可以說，智能手機使用最少的功能之一就是它的電話功能，但我們仍然稱它為“移動電話”。以現在充斥著軟件驅動技術的汽車為例，我們可以認為，“汽車”或“卡車”這兩個詞語現在已經過時了。

價值流管理公司Tasktop的首席執行官米克·科斯滕（Mik Kersten）表示：“每個人都意識到汽車是一種移動設備。”

Project & Team公司的總裁兼數字轉型實踐負責人杰夫·舒派克（Jeff Shupack）進一步闡述了這一觀點：“汽車現在就是一臺電腦。當我們想到一輛汽車時，腦海里出現的并不是網絡和物理組件，仍然是實體汽車，因為我們沒有從一個全新的視角來看待汽車的真實面貌。”

這些新命名，揭示了汽車行業正在努力認識和克服的一個問題——如何將其長期以來對周期性產品開發和制造的重視，轉變為更有效地關注如何通過軟件來真正推動行業持續發展。一些專家表示，該行業不僅必須進行這種轉變，還必須加快步伐。

我們只需要想想大眾ID.3電動汽車的情況。大眾在2020年首次推出這款僅在歐洲銷售的小型電動汽車時，它遭遇了無數軟件問題，該公司表示，這些問題現在已得到糾正。不過，對于一款重要產品來說，這是個不祥的開端。

Tasktop公司的米克·科斯滕認為，這是大眾領導層目光短淺的結果。他解釋道：“大眾首席執行官表示，汽車行業將在未來10年發生變革。不，事實上，它現在已經改變了。”

寶馬和通用汽車等公司應對這種變化的一種方式，就是所謂的敏捷思維。Scaled Agile公司是該領域的先驅，創建了規模化敏捷框架（Scaled Agile Framework，縮寫為SAFe）。

Scale Agile的SAFe伙伴和首席顧問哈利·柯恩曼（Harry Koehnemann）將SAFe描述為“一套關于如何采取敏捷實踐的知識和指導，這些實踐在過去幾十年里已經在團隊中得到了證明和展示，并在規模化層面上應用它們……一直到企業層面。”

敏捷開發以用戶的需求進化為核心，采用迭代、循序漸進的方法進行軟件開發。在敏捷開發中，軟件項目在構建初期被切分成多個子項目，各個子項目的成果都經過測試，具備可視、可集成和可運行使用等特征。換言之，就是把一個大項目分為多個相互聯系，但也可獨立運行的小項目，并分別完成，在此過程中軟件一直處于可使用狀態。

這將如何幫助汽車制造商更好地專注于軟件開發和管理，并加快進程呢？柯恩曼提到了他在2011年左右加入通用汽車的經歷，當時他被任命為通用汽車的工程師，協助他們轉向敏捷實踐。2020年，通用汽車開始與另一家公司討論如何調整SAFe。柯恩曼報告說，初步結果令人鼓舞。

“他們還處于起步階段。但我想從我們每周的談話中說，高層領導人的心態已經發生了變化。他們正在使用我們的實施路線圖作為指南，這對他們來說很有效。他們已經創建了一個精益敏捷卓越中心（Lean-Agile Center of Excellence）來推動轉型，得到了高管的支持，并很好地解決了他們的文化和架構需求，在新冠疫情期間，他們做到了這一切，向他們致敬！”柯恩曼說。

切實的證據是GMC的悍馬EV。柯恩曼提到，當通用汽車首席執行官瑪麗·博拉（Mary Barra）要求設計團隊設計出一款電動悍馬汽車時，他們的回答是，這可能需要四年時間。她要求把工作分成兩部分完成，“他們肯定是通過把一些東西留下來，在數字環境中工作，找到了解決辦法。”

Project & Team總裁兼數字轉換實踐負責人杰夫·舒帕克 ▼

不過，汽車行業還遠未達到這一目標。Project & Team的杰夫·舒帕克（Jeff Shupack）幫助企業實施Scaled Agile的框架，他說，要想了解問題的一部分，只需要看看半導體行業是如何被當前的芯片短缺所削弱的。

它源于企業的思考：“我們的競爭優勢是什么？芯片使我們獨一無二。我們外包。我們把最具競爭力的優勢外包出去。”

舒帕克說，“企業仍然有那種傳統思維……但真正創新的地方在于芯片，或者是它的信息物理整合。但我們現在只有將汽車定義為一種信息物理產品，我們才能實現這一目標。”

Tasktop的米克·科斯滕認為，要想成功地加速汽車制造商對軟件開發的關注，最重要的因素是加快他所說的“流程時間”，即向客戶交付價值所需的時間。

米克·科斯滕，加拿大溫哥華軟件公司Tasktop的首席執行官 ▼

他開發了一個流程框架，他說，“領導層可以理解，我們在解決自動駕駛事故方面是否太慢，我們能多快把這些產品推向市場？如果我們增加了開發人員，我們真的能在汽車上提供更多顧客喜歡的出色功能嗎？”

科斯滕以手機制造商諾基亞的戲劇性垮臺，作為狹隘思維的例子。蘋果和三星等競爭對手憑借超能力的智能手機將手機推向了一個新的水平，諾基亞一度是市場領導者，但它最終失去了這個地位。

“他們沒有意識到，自己沒有對可能擁有良好瀏覽器、應用商店的軟件平臺進行適當的投資。他們不斷地雇用更多的開發人員，并不斷地進行現代流程、敏捷開發流程……但并未投資所需的基礎架構，使軟件開發人員發揮作用。他們不斷地投入資金，但獲得的收益卻更少。”科斯滕說。

“他們失去了整個移動市場。如果在領導層層面上，這種方法不改變，我們將看到諾基亞的故事在我們今天所熟知的大型汽車品牌中重演。”他說。

Scaled Agile的哈利·柯恩曼說，同樣必須改變的是產品周期的傳統哲學，它支持通過軟件開發進行持續的變化。

SAFe研究員兼Scaled Agile首席顧問哈利·柯恩曼 ▼

柯恩曼說：“這是確定產品、制造產品、發布產品的傳統思維方式，我們已經不這么做了，現在我們要轉到下一個產品，而不是關注持續的價值流。”

柯恩曼表示，在這一過程中，最顯著的攪局者是特斯拉，該公司通過頻繁的OTA升級和產品硬件迭代，不斷更新其汽車技術，而不是等待數年的產品更新。

“它甚至改變了我們對構建和設計汽車的看法。”他說。“它確實改變了你將如何設計系統和商業模式的思維方式。”

當被問及這種加速軟件開發和交付所需的變化過程何時結束時，Project & Team的杰夫·舒帕克拋出了他自己的一些問題。

“你想什么時候停止創新？它是不斷進步的。你的轉變什么時候完成？當你準備停止競爭的時候。”