史上最長雙十一終于落下帷幕。

在這場狂歡中，消費主義燃燒到了極致。銷量動輒以千萬計，銷售額動輒以千億計。鏖戰多日，沒有一個參與的商家或者大主播能安然入眠。

很多商家還在消化疫情的負面影響，精打細算成為這屆雙十一的主旋律。

“之前是毛巾擰水，現在是干毛巾也要擰出水來”。馬玉華感嘆，他經營一家青年眼鏡品牌，目前在北京、上海、杭州一共有五家線下店，眼鏡涉及驗光等一系列服務，線上主要承擔發券、導流等角色，交付還是主要在線下。2020年2—6月份，營收同比下降了21%，他把預算表貼在墻上，每天都想著還能砍掉幾項，連公司綠植都成了塑料盆景。

營銷費用自然是大項，可越是現金流緊張，越是無法大幅削減營銷投入。去年雙十一，馬玉華積極參與，一度有種重回高考數學現場的幻覺。

今年，他開始嚴格計算ROI（投入產出比）。雙十一的成本，通常會花在優惠券補貼、商品補貼、電商站內硬廣和站外營銷等多方面。經過權衡，他砍掉了所有站外投入。

馬玉華不是唯一的反思者。2020年，網易嚴選發布了一封題為“今年‘雙11’，我們將退出這場大戲”的公開信，吐槽營銷套路多、流程復雜冗長、背離了購物節本質等。

在“人貨場”中，活動是“場”，有了場，才能將人和貨高效結合，但是，如果這個場變成了大水漫灌，就算水大魚大，非頭部玩家最終收獲的往往不也過是一網雞毛。今年促銷時間延長，而且直播火熱，因此加入了很多直播的玩法。自10月21日淘寶雙十一預售開啟，平均每天有6萬主播在線，而快手單日開播主播數已突破7萬，但是關于流量造假、主播摻水、各種翻車的消息也層出不窮。

企業好不容易挺過疫情，從牙縫中省出來營銷費用，結果卻成了韭菜。過去賠本賺吆喝還能夠承受，現在不同了，后疫情時代，大家都在思考如何利用好每一粒子彈，精打細算做費用計劃。

怎樣將流量變成留量而不是焦慮呢?真實命題是，抱怨“雙十一”這個場毫無意義，重要的是如何不錯過趨勢，而又不為洪流裹挾?能否在數字化變革中，找到更精準鏈接人與場的方法?

流量正從溝渠時代進入到了天雨時代，在溝渠時代，以大媒體、大平臺、大渠道為主要特征，流量百川到海，再四處分發，企業需要具備的工具，是挖溝渠的鐵鍬或挖掘機，來做各種投放、直通車、買位置、搜索優化等行為。而天雨時代，消費時間碎片化、消費欲望隨性化、消費場景線上線下一體化。流量逐步變為“天雨”，散落向下，企業需要的工具是“天雨收集器”，能夠承接從不同APP，社群，線下購物中心、門店等收集的流量，并構建時時可變化，層層能串聯、處處能轉化的觸點體系。

公域流量主導了溝渠時代，重心是高效分發，將引領天雨時代，重心是有效留存，而公域和私域也并非涇渭分明，“天雨收集器”是連接兩者的橋梁，這已超越了傳統意義的工具屬性，成為數字化部署的核心能力。

從盤子到海碗

馬玉華也從朋友圈中嗅到了一絲變化:微信中加了700多個做電商的，今年周期雖然長，但沒幾個曬成交額，或者放敲鑼打鼓備戰圖的。

于是，他把砍掉的電商站外營銷投入，投入到了私域。

眼鏡是典型的低頻剛需，可持續盈利的關鍵在于黏住用戶，增加交互，產生推薦和復購行為，這恰恰是私域運營的優點。

同樣處于低頻剛需行業，夢潔家紡年初就開始搭建社群運營體系，已經形成一套可復制的標準化操作流程。

首先，夢潔為每個線下導購配置了統一的企業微信工牌，提升專業度和可信度。然后，導購會引導顧客加入企業微信社群，通過社群進行日常優惠、福利的觸達。夢潔總部還會定期對社群群主進行培訓，并輸出優秀運營案例。

除了日常優惠活動，夢潔還借助社群展開各種異業合作。2020年10月，夢潔聯合周大生做了一場直播活動，覆蓋兩方的500多個社群，共計銷售超過30萬。

今年雙十一，夢潔也積極在社群中展開營銷，通過每日秒殺、包郵拼團等方式，覆蓋了68個社群，1萬多個粉絲，產生120萬元銷售額。這和電商平臺動輒上億的銷售額相比是小數目，但是，圍繞這筆“不起眼”的銷售額，社群里產生了超過5萬次發言，每一次溝通，都在加深用戶對品牌的黏度。在流量的天雨時代，品牌忠誠度非常珍貴。

名創優品則借助雙十一的契機，聯動線下門店、企業微信社群、微信公眾號等多種渠道觸達用戶，結合這幾個渠道的流量，將引流、轉化、沉淀的過程通過最短的途徑在微信生態中完成閉環。雙十一期間，名創優品會員訂單數同比去年增長23%。雙十一當天，名創優品小程序的uv同比增長65%。

對企業來說，雙十一依然是獲客好機會，只是過去流量如同沖過一個很淺的盤子，雖然來勢兇猛，但掃過之后，只留下淺淺一層水珠，疫情促使馬玉華們開始思考，怎樣把盤子變成一個大碗。

有人已經找到了這樣的方法，天虹商場是老牌零售連鎖企業，成立于1984年，是廣東地區百貨業老大。嘗試創新方面，它又是一家心態年輕的公司。商場模式固定，上午十點開門，晚上十點關門，由于物理空間的限制，導致與用戶關系就是“人一走，茶就涼”。

為了打破物理局限，天虹通過不打烊的導購體系，在用戶離開商場后仍然能被服務。

這四萬名導購，通過企業微信添加了500萬顧客，他們能夠用標簽記錄和管理客戶信息，精準推送優惠活動，還可以看到顧客優惠券使用情況、訂單、瀏覽過哪些商品等。對電商而言，平臺自然能很方便掌握這些數據，但對商超而言，讓每一名導購可以掌握這些信息，還是全新嘗試。很多顧客會發現，天虹導購員對自己的消費情況非常了解，如能夠主動地為寶媽推薦適合孩子年齡段和性別的衣服。

通過群運營、群直播和無接觸購物，導購也能玩轉“企業微信+社群+朋友圈”的能力組合，將傳統顧客資料，沉淀為有溫度的資源。天虹已發展起龐大的數字化會員體系，商場相對線上購物，優勢在于“逛”的體驗感，但劣勢在于排隊繳費和開發票等臃長環節，如今在天虹，導購可發送銷售單給顧客，顧客直接快速買單，電子小票就在顧客手機里，無須再開具紙質小票，更不用前往指定收銀臺買單。

今年4月1日，羅永浩在抖音開啟了他第一場直播，當天在其公眾號推送文章中，放置了3個小助理的個人微信二維碼。

由于老羅的教主氣質，加上強勢宣傳，文章推送沒多久，三個小助理個人微信用戶就加滿了。幸好團隊反應迅速，正式直播當天上午，公眾號文章《今晚見》推送中，改為放置含有“助理_果粒啊”的企業微信二維碼的海報，讓用戶添加。公眾號底部菜單欄入口處，他也嵌入了企業微信聯系方式，點擊菜單欄的“進直播群”，就會自動彈出小助理企業微信二維碼海報。

從封閉到開放

無論你是否在“雙十一”有所斬獲，這一天都是重要提醒:企業的數字化轉型不能再臨時抱佛腳。

埃森哲制作了一份《2020中國企業數字轉型指數研究》，它發現疫情之下，許多中國企業通過臨時采購數字化工具和服務得以迅速“上線”。今年4月，它對上百位中國企業高管進行了經營連續性調研。結果顯示，80%的受訪企業在疫情期間都部署了遠程辦公工具，63%的受訪企業迅速加強線上渠道建設，50%受訪企業利用艱難時期組織在線培訓，加速員工技能升級。疫情的短期沖擊與長期影響，促使企業家反思數字化部署的不足，經歷現金流受沖擊之后，企業數字化投資意愿分化，轉型策略也更加務實。企業微信是搭建數字化能力門檻最低，見效最快的方式之一。

疫情到來之前，女裝品牌歌莉婭已使用企業微信三年，平時調撥與決策工作也都通過企業微信線上辦公來完成，提前做好了數字化準備。

一月底，疫情越來越嚴重，歌莉婭安排IT部門重新檢視企業微信與非企業微信端的辦公軟件，并啟動了遠程辦公狀態，將80%以上工作量都轉移到企業微信上，包括公司的ERP系統、報送系統、計劃系統以及培訓系統等。

疫情是對企業現金流終極大考，歌莉婭線下門店收入也基本歸零，它從2月1日起要求員工做客戶線上運營，通過導購添加消費者、在客戶朋友圈發布商品信息、打通小程序商城三個環節，實現線上客戶運營閉環。導購員名片可隨時通過支付憑證找回，用戶有服務需求時可隨時進入導購員名片頁面添加，每一次支付，都是服務的開始而非終結。2月初，它實現每日在企業微信上銷售過100萬，2月7日甚至高達300萬。

天雨收集器并非只是收集，而是深加工。歌莉婭也并未把企業微信只視作銷售入口，而是以此搭建移動BI，讓管理人員每天都能看到線上情況，及時跟進調整市場策略。

類似故事，在西貝、云海肴、寶島眼鏡、林清軒、九牧王等公司都曾發生。九牧王基于微信生態，當線下銷售通路基本被堵死，開始在線上主推“全民營銷”戰略，將之拆解為四個步驟。第一，給所有的員工都建立一個店，每個人都能負責一個線上店鋪;第二，把客戶拉到品牌的社交關系網，把所有客戶服務全部搬到企業微信;第三，組建社群，每周兩次的線上營銷課，快速建立整個團隊新零售的思維和操作方法，把線上的工作能力快速賦能給一線同事;第四，直播帶貨。自從接入微信小程序與企業微信，九牧王線上日銷售額已超過百萬。

傳統電商邏輯是人在平臺上找貨，自拼多多等社交電商開始，邏輯進化為貨找人，天雨時代的新零售又換了一種打法，商品只是載體，核心是去建立與客戶的關系，邏輯是人找人。人與人建立更深度的情感互動，然后再把合適的產品輻射到用戶的社交圈。

流量之井從未枯竭，只是打井姿勢不對，要把流量變為留量，就要從關注交易轉為關注人性，企業要從數字化的基礎做起，建立數據庫、精準用戶畫像，有策略地選擇目標用戶，重新設計顧客體驗。疫情后，企業不僅要拓展全渠道數字商務能力，更要針對新需求快速研發推出新產品、新服務，讓顧客參與到體驗的設計過程中來。屈臣氏的方法簡單直接，把下單入口推給用戶，他們在線下門店放置宣傳頁，領取優惠券的活動海報、以及線上訂單微信支付環節，都設置了“聯系商家導購員”選項，提醒用戶可以掃碼添加導購。

洽洽瓜子則為新用戶送優惠券提升轉化。我進入洽洽的社群“臥底”，它在大額滿減之后，就會再附上一張大額的滿減券，引導用戶下單。屈臣氏、洽洽社群中，都會用游戲抽獎類活動活躍用戶，洽洽用戶群，每周還有固定游戲時間，引導用戶參與游戲獲得積分，積分排名靠前的，可以領取獎品。它在用企業微信直播前，用好友助力類的小程序預熱，引導用戶邀請好友助力。

五谷磨房導購人員，之前通過自主開發的CRM系統去做人群篩選，然后通過公眾號觸達客戶，效率偏低。后來充分利用了企業微信連接能力，把員工IP打造成品牌“店招”，把導購朋友圈變成“貨架”。導購服務客戶時，通過企業微信，可以清晰直接看到客戶標簽、消費屬性和消費行為、積分、會員等數據，針對這些信息去做有價值溝通，而對于導購積累的優質客戶，五谷磨房會通過二次導流方式輸送到總部中臺做集中運營。

企業在私域的種種運營實踐，最終都體現在了更宏觀的數據層面。

11月12日晚，控股（HK，00700）發布2020年三季報，實現營業收入1254.47億元，同比增長29%，Non-IFRS凈利潤323.03億元，同比增長32%。

財報提到，騰訊升級了企業生產力SaaS工具包，其中包含企業微信、騰訊會議及騰訊文檔等三款標志性產品。越來越多客戶采用企業微信作為工作上的溝通工具，使其日活躍帳戶數同比增長超過100%。疫情爆發以來，企業微信通過進一步開放與微信互通能力和開通綠色通道，幫助眾多企業連接客戶。截至今年5月，已有數百萬企業通過企業微信為2.5億的微信用戶提供服務。

若僅僅將企業微信視為遠程溝通工具，它與其他工具并無差異，但它真正的競爭力，在于打通了公司內外生態、B端和C端，此定位經歷疫情，在實戰中獲得了檢驗。內與外之間，to B與to C之間，存在天然鴻溝，企業微信可以利用和微信互通的優勢，將微信C端的連接能力打通內外，同時通過產業鏈賦能B端。

這相當于幫助公司在數字化時代搭建了一套成熟且開放的系統，成為了很多公司關鍵時刻的救命稻草。

縱觀過去三十年公司發展史，正是一部開放戰勝封閉的歷史，誰開放，誰就能無限成長，誰開放，誰就能日日新、月月新、永遠新。